AT Osborne is van
de Osborners

Toen het huidige AT Osborne zich 19 jaar geleden losmaakte van Berenschot, gebeurde dat met een ‘employee buy out’. De medewerkers werden eigenaar en zijn dat tot op de dag van vandaag nog steeds. Toch is het niet zo dat deze vorm van medewerkersparticipatie de identiteit van AT Osborne bepaalt. Het is eerder andersom, betoogt Alexander Schütte.

In 2003 stond adviesbureau Berenschot op het punt om dochterbedrijf Berenschot Osborne te verkopen aan een groot ingenieursbureau. Het management en de medewerkers van het in complexe bouwprojecten gespecialiseerde dochterbedrijf zagen dit niet zitten. Dan liever een verzelfstandiging. Gekozen werd voor een ‘employee buy out’, waarin alle medewerkers konden (en kunnen) participeren. Ruim 70% schreef zich in, en dat was genoeg om het gewenste bedrag bij elkaar te krijgen. De geboorte van het zelfstandige AT Osborne was een feit.

Hechte club

De medewerkersparticipatie is vormgegeven met een STAK, in dit geval de Stichting Administratiekantoor AT Osborne Holding. Medewerkers kopen certificaten van deze stichting, in ruil waarvoor zij mede-eigenaar worden van AT Osborne en in de winst delen. Stemrecht verwerven zij er niet mee, dat berust bij de STAK. Managing consultant Alexander Schütte heeft zitting in het bestuur van de STAK. Op welke wijze beïnvloedt volgens hem het eigendom van AT Osborne de identiteit van het bedrijf? “In 2003 waren wij een hechte club medewerkers met hart voor de zaak, die met een egalitaire, platte en transparante organisatie al 30 jaar succes boekte. Daarom was een ‘employee buy out’ met volledige medewerkersparticipatie een logische keuze. Het vloeide voort uit onze identiteit, die we tot op de dag van vandaag bewaard hebben. Deze eigendomsstructuur zegt dus iets over de cultuur van ons bedrijf. Medewerkersparticipatie sluit aan op de identiteit van de Osborners. Het past bij ons.”

Gewoon leuke projecten doen

Een andere, veel voorkomende structuurvariant is dat het eigendom van een bureau berust bij enkele partners. Zij worden doorgaans afgerekend op de resultaten van hun teams en fungeren als eilandjes die hun eigen omzet binnen het bureau bevechten. “Daar is bij ons dus geen sprake van”, vindt Alexander. “Osborners zijn niet primair geld- of carrière gedreven. Zij willen gewoon interessante projecten doen. Daar plukken we als bureau de vruchten van. En omdat we geen eilandjes hebben, vindt er veel kruisbestuiving plaats. Iedereen kan profiteren van de verschillende expertises die we in huis hebben, en in het verlengde daarvan onze opdrachtgevers ook.”

Voor alle collega’s

Ook nieuwe medewerkers kunnen, zodra zij een contract voor onbepaalde tijd hebben, certificaten kopen en mede-eigenaar worden. “Velen van hen doen dat”, aldus Alexander. “Het bedrijf wordt daarmee deels van hen zelf. Ik denk dat dit goed is voor de betrokkenheid. De participatie staat open voor iedereen, ongeacht de functie. Het is dus een egalitair systeem.” Dat komt ook tot uiting in de enige beperking: niemand kan meer dan 5% van de certificaten kopen. Er zijn dus geen ‘fat cats’ onder de certificaathouders. Van de winst die AT Osborne maakt, komt 40% ten goede aan winstdeling onder álle medewerkers. Dus ook aan de degenen die geen certificaten hebben. De overige 60% wordt als dividend aan de certificaathouders uitgekeerd; een fiscaal gunstige constructie. Laatste vraag aan Alexander: maakt de aankoop van nieuwe collega’s de certificatenspoeling niet steeds dunner? “Nee, want degenen die het bureau verlaten zijn verplicht om hun certificaten aan te bieden. De situatie dat er meer vraag dan aanbod was, hebben we nog niet meegemaakt.”